8. La toma de decisión y su puesta en
práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones
tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede
llegar a alcanzar objetivos,
políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para
cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como
el circuito o pasos de la toma de
decisiones:
Característica De La
Decisión
Existen cinco características de las
decisiones:
- Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el
futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.Se refiere a la velocidad
con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.- Reversibilidad:
Esta característica se refiere a la medida en
que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a
un nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo. - Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones
laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta,
imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo. - Calidad:
- Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una
decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de
decisiones
- Determinar la necesidad de una
decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión,
el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto
estado
deseado y la condición real del momento.Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona
piensa adquirir un automóvil , los criterios de
decisión de un comprador típico serán:
precio,
modelo,
dos o más puertas, tamaño nacional o importado,
equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que
es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante
que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc"- Identificar los criterios de decisión:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen
mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar
los criterios, da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios ( color, puerta, equipo opcional,
etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisición o es de menor tamaño al que se
precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental. - Asignar peso a los criterios:
Es la base de la toma de decisiones y no es
más que desplegar las alternativas. El tomador de la
decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podrían utilizarse para
resolver el problema. - Desarrollar todas las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador
de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se
efectua analizándola con respecto al criterio
ponderado. - Evaluar las alternativas:
- Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de
decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al
final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso
racional. Esta selección
es bastante simple. El tomador de decisiones sálo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación
más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos
daría como resultado la compra de un Mercedes, con
mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquellas alternativas que maximizarán
la
meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos
categorías.
- Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y
rutinarias, así mismo en la medida que se ha
desarrollado un método definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando
no tiene necesidad de pasar por el trabajo
y gasto de realizar un proceso completo de
decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o
procedimientos ( pasos secuenciales para
resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia ,
aparte de una política, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.- Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división
no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,
También "la creación de una estrategia de
mercado para un
nuevo producto".
9.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y
riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un
ambiente de
cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una
certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos
implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas
están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá
cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las
personas sólo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación.
Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por
ejemplo una empresa que
decide ampliar sus operaciones a
otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las
leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación.
La situación política suele ser tan volátil
que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en
las mismas.
En una situación de riesgo,
quizás se cuente con información basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un
resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente
se cuenta con varias herramientas
que ayudan a los administradores a tomar decisiones más
eficaces.
Distinguir las bases
cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas
se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
análisis matemáticos complejos en el
extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una
técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.
- Bases no cuantitativas:
Los medios no
cuantitativos son útiles, no solo para los problemas
que se refieren a los objetivos, si no también para
los problemas que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto
grado personales, ampliamente conocidas y están
consideradas por muchos como la manera natural de tomar una
decisión; existen cuatro bases: intuición,
hechos, experiencias y opiniones consideradas- Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas
presentadas como métodos
cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser la programación
lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta
herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero
es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la
toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y
la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron
a mediados de la década de 1940. Este impulso se
debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a
la disponibilidad de las computadoras,
al interés
incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de
métodos más lógicos para los problemas
administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos
para la toma de decisiones, el énfasis está en los
medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo
como:
- Minimizar el costo para
las actividades. - Maximizar el rendimiento total para la
compañía.
- Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la
lógica
detrás de la decisión lógica que es
explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la
situación, además existe cuantificación de
la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen
estadísticas y se relacionan las
decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías
o técnicas que a continuación
nombraremos:
- Programación Lineal:
Es una técnica de decisión que ayuda a
determinar la combinación óptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los
siguientes requisitos:
- Tiene que optimizarse un objetivo.
- Las variables o fuerzas que afectan los resultados
poseen relaciones directas o en línea recta. - Hay obstáculos o restricciones sobre las
relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal
incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de
distribución y determinar los niveles
óptimos del inventario.
- Teoría de Juegos:
La teoría de los juegos fue desarrollada por los
científicos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se
determina el curso de acción que causará a la
compañera A, el mínimo de molestias y puede
seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la
acción mas astuta posible para ello. En esta forma la
planeación de la compañera A se hace
más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un
tanto limitado y en consecuencia la decisión se
basará en antecedentes demasiado estrechos, también
es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea
demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios
pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa
para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos,
tales como un determinado número de ventas
obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego
proporciona al gerente, práctica, conocimiento y
la oportunidad de mejorar las acciones
administrativas.
- La Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye
factores de probabilidad. La simulación es guiada por un
muestreo al
azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento
suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el
fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo
estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la
muestra al
azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que
sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente
sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos
comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas
típicas:
- ¿Cuál es la probabilidad de un evento o
combinación de eventos, que ocurran en un proceso
dado? - ¿Qué decisión debe tomarse en
base a las alternativas posibles?
- Líneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido
a:
- Se hace esperar a empleados, máquinas
o materiales
debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de
inmediato. - Ocurre la utilización de las instalaciones a
menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada
de recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de
obra no utilizada y costos excesivos causados por las
líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas
es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el
material que espera ser procesado por una máquina, los
aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de
instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de
los materiales.
- Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen
que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de las decisiones son:
- Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando
para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto
veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando
se selecciona a un candidato para algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la
acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos
que los éxitos logrados en épocas anteriores
serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la
toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas
o nuevas.
- Buen juicio y la intuición:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la
habilidad de evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, además de que éste mejora con la edad y
la experiencia. La toma de decisiones basada en la
intuición se caracteriza por el uso de corazonadas
internas, a las " agallas " de la persona que llega a una
decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y
formato psicológico del individuo que decide
desempeña una parte de mucha importancia; el elemento
subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o
buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de
decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente
las situaciones y encuentra soluciones
únicas a problemas difíciles.
- Hechos:
Una decisión debe estar basada en hechos
adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos
la decisión tiene sus raíces, por decirlo
así en datos objetivos,
esto implica que las premisas sobre las cuales está basada
la decisión son sólidas e intensamente aplicables a
la situación en particular.
La información como herramienta de la
administración ha adquirido una elevada
condición. Las actividades en esta área
están bien definidas y utilizan técnicas y equipos
sofisticados en gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe
buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un
gerente se vé obligado a tomar una decisión sin
todos los hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva
correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
información esencial, introduce la subjetividad del
tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de
todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere
imaginación, experiencia y convicciones para interpretar
los hechos en su propia perspectiva y usarlos con
ventajas.
- Creatividad:
La creatividad
designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única para lograr un resultado
nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz
de captar y entender el problema de manera más amplia,
aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin
embargo el mayor valor de la creatividad está en el
desarrollo de alternativas.
- Otras Consideraciones Cualitativas
El científico de administración no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analítico del
científico de administración otras perspectivas
necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y
psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como
eliminar cualquier barrera "invisible" (también
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos
de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no
intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como
si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño
de modelos denominado "falacia patética". Se
comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede
ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo.
El Universo
puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que
dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la
toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su
publicación Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen
que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en
su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de
la siguiente manera:
- La Economista, que sólo está interesada
en lo que es útil y práctico. - La Estética, cuyos más importantes
valores se encuentra en la armonía y la individualidad,
la pompa y el poder. - La Teórica, interesada en el descubrimiento de
la verdad por sí misma; en la diversidad y la
racionalidad. - La Social, que ama a la gente, considera las personas
como fines y es amable, simpática y poco
egoísta. - La Política, que se interesa ante todo por el
poder, la influencia o el renombre. - La Religiosa, cuyo valor más importante es la
mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente
satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia
a través de la propia negación y
dedicación.
10. Importancia de la toma de decisiones en
grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones
solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar
con su grupo de
subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar
parte de las bien estructuradas o estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas
sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante
en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o
comités:
Ventajas:
- Información y conocimiento más
completos: Lógicamente un grupo logra recopilar
más información, teniendo acceso a más
fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la
educación y de la experiencia de este. Por lo tanto
los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones. - Incrementar la aceptación de una
solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan después de elegida una
opinión, debido a que un sector de gente no la acepta
como una solución posible, cada uno de sus integrantes
tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida,
del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia
discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los
acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un
conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de
discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
- Incrementan la Legitimidad: Los métodos
democráticos son aceptados por todos los componentes de
la sociedad.
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos
de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones
no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del
poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita
mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel
de error.
- Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisión, todos sus integrantes
están conscientes de la situación, por lo general
la puesta en marcha de la solución se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstáculos a los que normalmente se enfrenta la
implantación de una decisión, con frecuencia
desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.
Desventajas:
- Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su
tiempo, pero con una buena organización, las reuniones
estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (varía de acuerdo a la organización y no
debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos
consumen más tiempo en alcanzar una decisión a
diferencia de un solo individuo. - Presiones de aceptación: Si bien se supone que
todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar
sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presión
para que todo el mundo se reúna y acate el consenso
general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta
presión puede provocar que el grupo pase por alto un
consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la
opinión de la mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de
los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo.
Finalmente se llegará a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
- Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo
tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad
se diluye, dándole un gran valor a los
resultados. - El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se
estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre
qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una
decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión
diferente de su solución. Este inconveniente es muy
usual cuando el grupo se subdivide en grupos más
pequeños, cada uno de los cuales apoya una
solución diferente.
Como lograr que funcione la toma
de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha
eficiencia si
el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de
los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo
de los miembros del grupo; señalándoles el valor de
sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del
grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para
que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno
donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que
estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre
las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto
último es de especial importancia para evitar el
surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace
imposible hacer felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a
todos en la empresa. La
gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas
poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable.
Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e
insensible.
Observar a una gran empresa pasar por
una gran transición y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos
ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de
cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la
organización, asumiendo que en el proceso, algunas
personas serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo
dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta
gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a
la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le
gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es
buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la
posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que
deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por
los demás, y aún así, no poderles dar todo
lo que quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se
sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito
básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una
vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter
de quien toma la decisión, tanto individualmente como en
grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia
de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda
invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento
básico de las teorías de las probabilidades y de la
estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta
información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la
información y al mismo tiempo comprendido cuáles
son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendrá éxito
como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta información debe recoger, la inteligencia
para dirigir la información y, lo más importante de
todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del
valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (
sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.
MURDICCK ROBERT, Sistemas de
información Administrativa. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial
McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw
Hill Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamérica, S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración.
Editorial Pañazo S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de
Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava
Edición. McGraw Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda
Edición. Editorial McGraw Hill. Madrid
(España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de
Empresas.
Octava Edición McGraw Hill México.
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y
las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier
tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les
encomienda algún asunto con fines de información,
asesoría, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una
persona a otra, siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y
soluciones a problemas.
Eficacia:
Consecución de objetivos; logro de los efectos
deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos;
el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no
deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la
misión)
y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
adopción
de cursos de
acción y asignación de los recursos necesarios para
lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de
modelos matemáticos para reflejar las variables y las
restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de
modelos de optimización; la aplicación del
método científico a una situación
problemática con la idea de proporcionar una base
cuantitativa para llegar a una solución óptima en
términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la
minicomputadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, portátil o una
computadora para un sistema para
negocios pequeños.
Misión: Función o
tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos
finales de la planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como
por ejemplo 1) sistemas o patrón de cualquier grupo de
relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa
en sí misma, 3) cooperación de dos o más
personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la
estructura
intencional de papeles en una empresa "formalmente
organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que
guían el pensamiento durante la toma de decisiones; la
esencia de las políticas es la existencia de cierto grado
de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de
planeación, ambiente esperado en el que operarán
los planes; pueden ser pronósticos del ambiente planeación
o políticas básicas y planes existentes que
influirán sobre cualquier plan
determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para
manejar las actividades futuras. Son series cronológicas
de acciones requeridas, guías para la acción, no
para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben
realizar ciertas actividades.
Productividad:
Razón producción-insumos en un periodo, tomando en
cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la
abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por
ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben
a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que
les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
Retroalimentación: Entrada de
información a un sistema que transmite mensajes de la
operación del sistema para señalar si éste
opera como se planeó; información relacionada con
cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la
persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se
aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera línea,
de la administración.
Autor:
Mary Emily B
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